หลักการเจรจาต่อรองแบบ Win-Win ที่ Harvard ใช้สอนมากว่า 40 ปี
เวลาคุณเจรจาต่อรองอะไรสักอย่าง ไม่ว่าจะขอขึ้นเงินเดือน ต่อราคาซื้อของ หรือปิดดีลกับลูกค้า คุณเคยรู้สึกไหมครับว่ามันเหมือนการแข่งขันที่ต้องมีคนแพ้คนชนะ — ความรู้สึกแบบนี้แหละที่ทำให้การเจรจาหลายครั้งจบไม่สวย ทั้งที่จริงแล้วมีกรอบคิดที่ Harvard ใช้สอนมากว่า 40 ปีแล้วว่าไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนั้นเลย
บรรณาธิการ
สรุปสั้น (Key Takeaways)
- งานวิจัยจาก Harvard Negotiation Project (Roger Fisher และ William Ury) สรุปไว้ในหนังสือ *Getting to Yes* (1981) ว่าการเจรจาที่ได้ผลไม่ได้มาจากการ "ยืนกรานจุดยืน" แต่มาจากการ "focus ที่ผลประโยชน์ ไม่ใช่จุดยืน"
- หลักการเจรจาแบบมีหลักการ (Principled Negotiation) มี 4 ข้อ: แยกคนออกจากปัญหา, โฟกัสที่ผลประโยชน์ไม่ใช่จุดยืน, คิดทางเลือกที่ win-win หลายแบบ, และใช้เกณฑ์ที่เป็นภววิสัย (objective criteria) ตัดสิน
- อำนาจต่อรองที่แท้จริงไม่ได้มาจากการพูดเก่งหรือกดดัน แต่มาจาก BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) — ทางเลือกที่ดีที่สุดหากเจรจาไม่สำเร็จ ฝ่ายที่มี BATNA แข็งแรงกว่าคือฝ่ายที่มีอำนาจต่อรองมากกว่า
- เป้าหมายของการเจรจาที่ดีไม่ใช่ "เอาชนะอีกฝ่าย" แต่คือได้ข้อตกลงที่ดีกว่า BATNA ของตัวเองเสมอ
- หนังสือเล่มนี้ขายไปแล้วกว่า 15 ล้านเล่ม แปลกว่า 35 ภาษา และยังใช้สอนในหลักสูตรธุรกิจ กฎหมาย และการทูตทั่วโลกมากว่า 40 ปี — เป็นตัวอย่างของหลักการที่ไม่ล้าสมัยตามกาลเวลา
ทำไมการยืนกรานจุดยืนถึงเจรจาไม่สำเร็จ
การเจรจาแบบดั้งเดิมมักเป็นการต่อรอง "จุดยืน" (position) เช่น ฝ่ายหนึ่งขอราคา 100 อีกฝ่ายขอ 70 แล้วค่อยๆ ต่อรองหาจุดกึ่งกลาง ฟังดูคุ้นเคยใช่ไหมครับ วิธีนี้มีปัญหาคือทำให้ทั้งสองฝ่ายยึดติดกับตัวเลข/จุดยืนของตัวเอง จนลืมไปว่าจริงๆ แล้วแต่ละฝ่ายต้องการอะไรกันแน่ และมักจบลงด้วยความสัมพันธ์ที่เสียหายหรือข้อตกลงที่ไม่มีฝ่ายไหนพอใจเต็มที่
ทีมวิจัยจาก Harvard Negotiation Project ชี้ว่าการต่อรองแบบยึดจุดยืนสิ้นเปลืองทั้งเวลาและความสัมพันธ์ และมักนำไปสู่ข้อตกลงที่แย่กว่าที่ควรจะเป็น ถ้าคุณเคยเจรจาจนรู้สึกเหนื่อยใจทั้งที่ได้ราคาที่ "โอเค" อยู่แล้ว นั่นอาจเป็นเพราะติดกับดักการยืนกรานจุดยืนแบบนี้อยู่
หลักการเจรจาแบบมีหลักการ 4 ข้อ
Fisher และ Ury เสนอทางเลือกที่เรียกว่า "Principled Negotiation" ประกอบด้วย 4 หลักการ:
1. แยกคนออกจากปัญหา (Separate the people from the problem) — อย่าให้อารมณ์หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวมาปนกับประเด็นที่กำลังเจรจา โจมตีปัญหา ไม่ใช่โจมตีคน 2. โฟกัสที่ผลประโยชน์ ไม่ใช่จุดยืน (Focus on interests, not positions) — ถามว่า "ทำไม" อีกฝ่ายถึงต้องการสิ่งนั้น จุดยืนอาจขัดแย้งกัน แต่ผลประโยชน์เบื้องหลังมักหาจุดร่วมกันได้ 3. คิดทางเลือกที่เป็นไปได้หลายแบบเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน (Invent options for mutual gain) — ก่อนตัดสินใจ ให้ระดมทางเลือกที่เป็นไปได้ให้มากที่สุดโดยยังไม่ด่วนตัดสิน เพื่อหาทางออกที่ทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์ 4. ยืนยันด้วยเกณฑ์ที่เป็นภววิสัย (Insist on using objective criteria) — ใช้มาตรฐานภายนอกที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับร่วมกัน (เช่น ราคาตลาด, มาตรฐานอุตสาหกรรม) แทนการต่อรองด้วยอำนาจหรืออารมณ์ล้วนๆ
ลองนึกภาพว่าคุณกำลังต่อรองราคากับซัพพลายเออร์ แทนที่จะเถียงกันเรื่องตัวเลขไปมา ถ้าถามว่า "ทำไมราคานี้ถึงสำคัญกับคุณ" อาจเจอว่าจริงๆ แล้วเขากังวลเรื่องกระแสเงินสดมากกว่าตัวราคาเสียอีก ซึ่งเปิดทางออกใหม่ที่ทั้งสองฝ่ายไม่เคยคิดถึงมาก่อน
BATNA: อำนาจต่อรองที่แท้จริงมาจากไหน
แนวคิดสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งจากงานวิจัยนี้คือ BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) — ทางเลือกที่ดีที่สุดที่คุณมี หากการเจรจาครั้งนี้ล้มเหลว
หลักการคือ อำนาจในการเจรจามาจากความสามารถในการเดินออกจากโต๊ะเจรจาได้ ฝ่ายที่มี BATNA ที่แข็งแรงกว่า (มีทางเลือกอื่นที่ดีกว่า) จะมีอำนาจต่อรองมากกว่าฝ่ายที่จำเป็นต้องปิดดีลนี้ให้ได้ไม่ว่าจะต้องแลกด้วยอะไร เป้าหมายของการเจรจาที่ดีจึงไม่ใช่ "ต้องได้ข้อตกลงที่ดีที่สุดในจักรวาล" แต่คือ ข้อตกลงที่ดีกว่า BATNA ของตัวเองเสมอ ถ้าข้อเสนอที่ได้แย่กว่า BATNA ที่มี ควรเดินออกจากโต๊ะเจรจา — ฟังดูง่าย แต่คนส่วนใหญ่ (รวมถึงตัวผู้เขียนในอดีต) มักลืมคิดเรื่องนี้ก่อนเข้าห้องเจรจาด้วยซ้ำ
ลองเอาไปปรับใช้ดู
1. ลองเตรียม BATNA ของตัวเองก่อนเข้าห้องเจรจาทุกครั้ง รู้ไว้ว่าถ้าดีลนี้ไม่สำเร็จ ทางเลือกที่ดีที่สุดของคุณคืออะไร จะได้ไม่ต้องตัดสินใจด้วยความกลัว 2. ลองถามคำถาม "ทำไม" ให้มากกว่าต่อรองตัวเลข เมื่ออีกฝ่ายยืนกรานจุดยืนหนึ่ง ลองถามว่าอะไรคือความต้องการเบื้องหลังจุดยืนนั้น มักเจอทางออกที่ทั้งสองฝ่ายพอใจกว่าการต่อรองตัวเลขตรงๆ 3. ลองแยกประเด็นออกจากอารมณ์และความสัมพันธ์ หากรู้สึกโกรธหรือถูกกดดัน ลองขอเวลาพักก่อนตอบ และเลี่ยงการตัดสินใจตอนอารมณ์กำลังพลุ่งพล่าน 4. ลองอ้างอิงเกณฑ์ภายนอกเมื่อเป็นไปได้ เช่น ราคาตลาด งานวิจัย หรือมาตรฐานที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับ จะทำให้การต่อรองมีเหตุผลรองรับ ไม่ใช่แค่ใครอำนาจต่อรองสูงกว่า
ลองก่อนเข้าเจรจาครั้งหน้า เขียน BATNA ของตัวเองลงกระดาษก่อนสักบรรทัดเดียวก็ได้ แค่นี้ก็จะรู้สึกมั่นใจขึ้นเยอะ เพราะรู้แล้วว่าถ้าคุยกันไม่ลงตัวจริงๆ คุณยังมีทางไปต่อ ไม่ต้องจนตรอก
คำถามที่พบบ่อย
- ถ้าไม่รู้ว่า BATNA ของตัวเองคืออะไร ควรทำอย่างไร?
- ให้ลิสต์ทางเลือกทั้งหมดที่มีถ้าเจรจาครั้งนี้ไม่สำเร็จ แล้วประเมินว่าทางเลือกไหนดีที่สุด นั่นคือ BATNA ของคุณ หากยังไม่มีทางเลือกใดที่ดีเลย ควรหาทางเลือกสำรองไว้ก่อนเข้าเจรจาสำคัญ เพราะการเข้าเจรจาโดยไม่มี BATNA จะทำให้อำนาจต่อรองต่ำ
- หลักการนี้ใช้ได้กับการเจรจาเรื่องเงินเดือนหรือไม่?
- ใช้ได้ครับ หลักการ "โฟกัสที่ผลประโยชน์" และ "อ้างอิงเกณฑ์ภววิสัย" (เช่น ข้อมูลเงินเดือนตลาด) นำไปใช้เจรจาเงินเดือนได้โดยตรง รวมถึงการมี BATNA เช่น ข้อเสนองานอื่น จะช่วยเพิ่มอำนาจต่อรองอย่างชัดเจน
- Win-Win ต่างจากการประนีประนอม (compromise) อย่างไร?
- การประนีประนอมคือต่างฝ่ายต่างยอมเสียบางส่วนจากจุดยืนเดิม แต่ Win-Win ตามหลักการนี้คือการหาทางออกใหม่ที่ตอบโจทย์ผลประโยชน์ที่แท้จริงของทั้งสองฝ่ายได้มากกว่าการยอมเสียคนละครึ่ง
แหล่งอ้างอิง
บทความที่เกี่ยวข้อง
ทำไมพูดเรื่องเดียวกันคนละแบบ ถึงทำให้คนตัดสินใจต่างกันโดยสิ้นเชิง
เคยสังเกตไหมครับว่า ป้าย "เนื้อไม่ติดมัน 90%" กับป้าย "มีไขมัน 10%" บนสินค้าชิ้นเดียวกันเป๊ะ ทำให้เรารู้สึกต่อสินค้านั้นไม่เหมือนกันเลย ทั้งที่ตัวเลขทั้งสองแบบบอกข้อมูลเดียวกันทุกประการ — นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญหรือความรู้สึกส่วนตัว แต่เป็นอคติทางความคิดที่ชื่อว่า Framing Effect ซึ่ง Tversky และ Kahneman พิสูจน์ไว้อย่างเป็นระบบว่า วิธี "จัดกรอบ" นำเสนอข้อมูลชุดเดียวกัน (โดยเฉพาะการเลือกพูดในแง่ได้กำไรหรือในแง่สูญเสีย) เปลี่ยนการตัดสินใจของคนได้อย่างมีนัยสำคัญ แม้เนื้อหาข้อมูลจริงจะไม่ต่างกันแม้แต่น้อย
ทำไมคนที่เสนอตัวเลขแรกในการเจรจามักได้เปรียบ และวิธีรับมือเมื่อตกเป็นฝ่ายรับตัวเลขนั้น
เคยสังเกตไหมครับว่า เวลาเจรจาต่อรองราคาอะไรสักอย่าง ตัวเลขแรกที่มีใครสักคนพูดออกมา มักจะ "ลาก" บทสนทนาทั้งหมดให้วนเวียนอยู่แถวๆ ตัวเลขนั้น ไม่ว่าคุณจะพยายามต่อรองแค่ไหนก็ตาม — นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญหรือแค่ความรู้สึก แต่เป็นผลจากอคติทางความคิดที่ชื่อว่า Anchoring Effect ซึ่งงานวิจัยทั้งด้านจิตวิทยาพื้นฐานและงานวิจัยเฉพาะทางการเจรจาต่อรองยืนยันตรงกันว่า คนที่เสนอตัวเลขแรกในการเจรจามักได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า เพราะตัวเลขนั้นกลายเป็น "จุดยึด" ที่ดึงการต่อรองทั้งหมดเข้าหาตัวมันโดยที่อีกฝ่ายแทบไม่รู้ตัว